行文背景：本文写作于2002年，正是成都及全国的土地供应管理及房地产开发市场管理开始趋于多元化规范化的快速发展期，土地供应和开发市场群鹿角逐，房地产开发企业尚未完全形成自己的风格和品牌效应，在此情况下，作者提出相关的论述和观点，有其当时的时代背景特征，供大家研究探讨。
在当今房地产市场形势已发生天翻地覆变化的今天，依然有其永恒不变的参考价值。
从2013年下半年开始至今，随着国家和地方政府一系列房地产调控政策的陆续出台，市场资金融资成本与风险的扩大，以及电商对商业地产实体店的冲击，尤其对成都商业地产规划大量过剩的情况下，房地产行业进入风险控制，理性选择定位和成本控制中求生存的资本时代，与十五年前的房地产业相比较，将更加注重的主题是风险、理性、成本和资本。简单说，公司运营和项目风险控制是第一要务，包括政策法规风险、资金运营风险、项目潜在的市场风险等控制；其次，公司的经营和项目的选择及项目定位更加科学理性,商业和住宅产品的研发更加注重市场需求为导向，以销定产的开发模式。随着房地产行业的高价位运行，市场利润空间“蛋糕”的逐步缩小，房地产开发全产业链品质与成本的匹配和控制是企业及项目管理的核心。最后强调的就是资本方面，有资金就是本钱，房地产业高地价、高房价的特征决定了企业和项目均在资本密集的状态下运行，尤其是经过近几年的市场洗牌后更是如此，自有资金和低成本融资手段是企业宝贵的资源。
正如一位作家在他的文章《土地》中所描述的那样，从古至今，人类就对土地充满敬仰，土地是我们人类赖以生存的命根子。无论是城市还是农村，郊区还是城市中心，平原还是山林，任何一块土地都有其存在的价值和意义。所谓一方水土养一方人，不同的是，每一块土地，由于位置区域不同，养育的人不同，用途也不同，价值也不同。而房地产开发，就是人类有目的对土地进行商业化房产开发和买卖经营，开发企业品牌价值和社会效益企业的以期获得最大的经济效益的经营行为。结合市场形势和本人过往的项目操盘经验，重点针对房地产开发过程的控制要素加以探讨。
一、完善开发企业组织人事管理制度和组建相关项目部
房地产开发是一项一系列的企业经营行为,而非简单的掘地建房的买卖行为，要求企业有序的按市场规律经营管理、组织实施。无论对开发企业的管理而言，还是对具体的项目实施而言，任何企业的经营行为、员工管理和工程实施都应处于规范有序的受控状态。一个成功的开发企业,必定拥有一套完善的企业管理班子和相关管理制度；一个成功的楼盘，同样必定拥有一个组建完整高效的管理班子及项目管理制度。
二、房地产开发策划定位
房地产开发能否成功,并非绝对取决于所开发土地的地理位置是否处于繁华的商业口岸，或是否是城市的闹市中心，而取决于开发商对开发土地本质上的价值认识和对该区域市场信息的掌握程度，即该土地适于做什么，以及由此而相应制定的开发策划定位。开发定位包括主题定位、市场定位、目标客户定位、建筑设计定位、广告宣传定位、营销推广定位，其中最为重要的是市场定位，结合实际的开发定位和策略，是实现项目顺利开发营销的第一步，就成都的房地产开发而言，比较典型的例子是同样处于骡马商圈闹市的家乐福、全兴太平洋、罗马假日大厦和精图大厦。家乐福作为一家开敞式的大型自选超市，每天人流不断，商机勃勃；全兴太平洋定位高档消费的商场也人流不断。而相邻的假日大厦和精图大厦却在主体完工后成为多年难治的烂尾楼。另一成功开发的范例是地处城市边缘狮子山的万科城市花园，以其人性化的设计，高档城市花园式的住宅社区（当时地价每亩仅40万元左右，设计容积率1.3，每平方米建筑的地价为461元，销售房价高达每平方米3000元。）创下了当年成都地价之低，房价之高，销售之快的三大纪录，为开发商创下的不仅是经济效益，更有社会效应和品牌价值，随后推出的二期、三期的成功预售足以说明这一点。
另有一成功案例足以证明市场定位及策划的重要性，在项目开发过程中，由于开发商及时对该项目进行了定位调整，该项目开发销售得以顺利实现。预售商品房仅一个月左右，商铺和住宅出售率达到三分之一。这种出售率，在小户型楼市交易中，算是比较顺利的。如果不是当初下定决心及时调整市场策划定位，恐怕该项目将和假日大厦一样，因后续资金断链而搁浅或销售失败。
该项目位于马家花园与一环路交叉路口左内侧，该项目北面为生资一条街，南邻饮马河，东面与二幢八层住宅紧紧相邻，项目征地面积约四亩（含饮马河绿化特征地400平方米），规划红线地下室用地约1050平方米，底层商铺建筑面积850平方米，二层以上为住宅，单层建筑面积740平方米，原设计定位为跃层式空中花园住宅。根据原策划意图，希望以时下流行的空中花园为卖点，每套建筑面积120--170平方米不等，每套房屋总价在36万至55万之间，后来经过开发商对该区域特点和市场项目特征进行仔细研究分析认为，本项目不适合做跃层式大户型住宅，理由是由于小区环境及配套设施不够理想等因素，将导致买得起房子的客户看不起，看得起房子的客户买不起的结果，将导致住宅的销售计划无法实现，后续建设资金无法销售回款保证。意识该项目的定位错误后，结合本地域生资一条街的商业特点，外来生意人较多，以及25~30岁左右刚参加工作的打工一族，经济实力有限，市区上班租房户较多的特点，开发商决定将跃层式大户型改为平层精装小户型，同时与建设银行联合推出20年七成按揭，户型设计为24.5平方米~62平方米不等 。即首付两万至五万，月供330~600元左右，对消费者而言，即买即住，省去二次装修的麻烦，同时避免自行装修对房屋结构、防水和水电设施等造成破坏而发生扯皮纠纷及返修。
我们认为，从市场定位策略上讲，房地产开发应避免不顾项目自身区域特性、占地大小等特点而进行盲目跟风，时下流行的未必都适合于每一个项目。
三、优化方案，精心设计
根据策划定位的要求，作出相应的战术布置，如果说市场研究和市场定位是战略策划，那么设计规划就是战术准备，战术应服从相应的战略要求，设计户型应根据所定位的消费群体特点而布置，但总体上都应体现以人为本的特点，不同的消费群体有不同的人性化特色需求，不一而绝。例如马家花园底商住楼，原有一套户型如下：
此户型原本为图纸完成审批后，户型由跃层空中花园大户型改为平层精装小户型后滋生的边角余料户型，户型最差，出售面积为24.5平方米，客厅与厨房共用，卖相不好，后经开发商结合租房户要求功能齐全的特点进行精准化修改设计如下:
修改设计后出售面积仍为24.5平方米，但户内各项功能设施齐全，并为入住人员进行专业户内装修设计。建设银行提供20年七成按揭，三成首付约两万元，月供330.00元。此户型推出后不到二十天十二层十一户（底商）全部卖完。
正如每一块地都有它的最佳价值发挥途径，每一个楼盘户型一定有它的最合理的布置套型，这就需要每一个设计者以一种追求完美的职业精神和态度，对设计者的每一套户型的每一个细节进行精雕细琢的挖掘。
四、选择优质高效的协作队伍
房地产开发的另一重要成功因素在于选择优质高效的协作队伍。优质高效的协作队伍应从选择设计院所、监理公司、施工单位和供应供货商等全产业链认真着手，选择真正优秀的设计人员、监理工程师、施工管理人员和快速成建制的施工班组。
房地产开发的特点注定它的时效性非常强。正如标准化商品生产企业中，有各大品牌抢占先机，争得市场份额一样。房地产开发的房市楼盘之间的依然存在着市场份额及抢占先机的概念，尤其房地产对于购买者而言，属于大宗投资，这种市场份额的含金量更值得珍惜，所谓捷足者先登。另一方面，房地产开发对于开发商而言属于大型固定资产投资，开发进程愈快，销售愈快，资金财务成本愈低，经济效益也愈好。更何况随时变幻莫测的市场，国家及地方政府的相关政策也随时都可能调整改变，有可能对房地产市场将产生不利影响。
确定开发项目的市场定位，并经过科学的可行性研究分析以后，项目的时效概念应从设计规划开始，始终贯穿于项目的设计、施工及销售全过程。
优质高效的设计院所可以快速准确地领会并表达开发商的市场理念和意图，并将它们能动化、细致化、完美化，使方案策划日益完美、完善。关于设计质量和效率，据笔者知，在前面所例举的底商住宅项目策划中，由于该项目原设计委托一家不成建制的设计事务所设计，其设计质量不高，出图速度不快，方案讨论定稿到正式出图历时长达半年以上，致使该项目原规划报建的二十层，在成都市建筑规划政策调整中被削减为十二层，原设计规划建筑面积可达15000平方米，强制修改为十二层以后，建筑面积仅为9000平方米，每平方米建筑的地价从400元/平方米升至670元/平方米，可售面积严重缩水，开发成本意外加大，市场风险和难度也同时加大，造成开发商巨大的预期利益损失。后经开发商及时调整，将设计单位更换为成建制的甲级建筑设计研究院，规划和设计一个半月完成，设计质量和出图质量并且速度大大提高。但该项目开发商却为此不仅付出了两次设计费的代价 ，更为此付出时间拖延和建筑面积大大减少的代价。诚然政府政策行为是不可抗力因素，但设计拖延了时机是人为的因素，贻误时机在项目过程中任何时候都可能发生。
在我国目前的建筑市场，监理公司的主要职责是对施工单位的施工质量严格按图纸和有关施工规范要求进行监督。因此选择信誉好的监理公司和认真负责的监理工程师也同样重要。认真负责的监理工程师不仅代表开发商对施工单位进行施工质量和进度进行有效的监督，同样能对图纸的设计质量加以弥补，并提出合理化建议，保证施工质量，加快施工进度和降低工程成本。
选择高素质、信誉好、有实力的施工企业是工程质量和进度的基本保证，没有精干的施工队伍就难以将蓝图变为现实。高素质有实力并不等于机构庞大、臃肿的体制和高运营的成本，相反它应代表着精干，成建制的工程技术管理人员和精干的施工班组，实力应代表着技术实力和经济实力，可以避免因技术准备不足而影响工程质量和进度，也避免经济实力不强而影响施工进度和工期。最终只有施工企业的成本降低了，开发商降低成本才成为可能。
五、想“上帝”所想 贴心营销
有句古话：“酒香不怕巷子深”。但在当今日趋竞争激烈的信息化时代，对市场的营销和宣传也变得举足轻重。传统的宣传方式是户外广告、电视报纸的楼盘广告，以及参加房交会、住博会等方式，向市场扩大企业品牌影响力和推销楼盘。我们认为，除了上述的常规大众的做法之外，营销广告宣传也应根据各个楼盘的特点、特色，选择切合实际且真正为消费者所关心的卖点，如公摊面积是多少、物管形式及费用是多少等等。只要仔细认真地分析发掘消费者所关心的问题，再加以精心提炼，就可以结合自己的楼盘特点找到打动消费者的卖点来选择一个适合自己的营销方案。据笔者所知，马家花园底商住楼，按政府有关部门所核算的面积，理论计算公摊面积为28%，实际由于面积核算时阳台半面积计入，开发商将阳台进行封闭后，每户的实际公摊面积为20%左右，最低的仅为8.1%。通过以上分析并加以宣传，很快成为消费者容易接受的卖点。这种真正的卖点，不仅要做到大众形式的广告宣传，更要把它融汇灌输于营销人员的一对一的直面营销过程中。
楼盘营销的过程，不是简单的卖房子过程，它更是房地产开发商首先向市场营销自己的企业品牌、企业形象甚至企业文化的过程。一个优秀的开发企业在营销现有楼盘的同时已经为下一期楼盘的预营销创下良好的口碑，铺平了道路。万科城市花园的二期、三期预售即证明了这点。所以树造了良好的企业形象，首先要从选择良好形象、素质的营销人员作为本企业楼盘的窗口，营销人员不仅要有扎实的专业营销知识，更要有营销亲和力，良好耐心的服务及敬业的精神。
六、控制成本支出 规避政府规范性惩罚和意外成本
房地产开发另一重要控制要素，则是众所周知和关心的成本控制要素。作为任何一种生产经营型企业，都将成本控制列为重要课题加以研究，房地产开发也不例外。房地产开发的成本，主要由土地造价、规划报建费、规划设计费、施工监理费、修建造价、财务成本及项目管理费和营销广告费等组成。我们认为，随着政府对房地产开发市场运作的规范化、法制化的加强，以上成本费用，大多数都将趋于稳定和可预见性。控制成本措施主要体现在修建造价和营销广告费的投入上，但首先要避免不规范的运作造成不必要的或者得不偿失的政府惩罚性罚款费用、定位错误导致的颠覆性修改重复设计费、缺乏预控的设计修改导致返工修建费用等等。
对修建造价的控制，我们认为应将项目部的组建、施工队伍的选择以及原材料的选用等引入完全市场化竞争机制，对原材料的选用还应结合本楼盘的策划定位进行性价比匹配确定，从原材料的选定和采购开始，将成本控制始终贯穿于施工生产的各个环节，对各个成本节点落实专业化的岗位责任制和激励机制。
关于营销广告费用的控制，也应根据本案的个性特点制定营销策略，进行投入产出比较，有节制、有选择性的进行营销广告。广告的目的在于让大家认识企业和项目的优特点，就其作用效果而言，它是楼盘顺利销售的必要性，而非充分性，切记好钢要用在刀刃上。
七、与时跟进的科技成果应用
关于最新材料科技成果的应用，对开发商而言，我们不主张大胆吃螃蟹，盲目推广采用不成熟的所谓的“新材料、新科技”，这有可能给开发商带来不可估量的经济损失和声誉损失。在此方面，我们有许多值得借鉴的例子，如防水材料，供水材料，隔墙材料等等。因此，对“四新”技术的应用，采取成熟、谨慎、跟进的方式不失为明智之举。
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